4214 shaares
« Le sous-traitant a rarement le choix quand un donneur d'ordres lui demande de le suivre. Ensuite il y a trois écoles. La japonaise, où aucun contrat n'est signé mais où les deux savent que la collaboration va durer vingt ans. Celle allemande, dans laquelle le donneur d'ordres fait semblant de remettre en concurrence son équipementier à la fin du contrat qui les lie, mais seulement pour négocier les marges et re-signer ensemble. Et il y a l'école française où il y a moins de loyauté. On estime que les acheteurs sont obligés de tourner tous les trois ans, car au-delà on risque de nouer avec ses sous-traitants des liens non professionnels qui vont biaiser la mise en concurrence. Donc, tous les trois ans, on change d'acheteur pour trouver des économies d'achat. Les donneurs d'ordre français ne jouent pas la filière ni le long terme. C'est dommage. »
« Faire tourner leurs acheteurs tous les trois ans est destructeur de valeur. Un programme d'innovation dure en moyenne cinq ans. Pour les mener à bien, il faut de la durée, une espèce de contrat moral comme c'est plus courant en Allemagne. Les donneurs d'ordres devraient aussi créer un sentiment d'appartenance à une filière. Les sous-traitants de rang 2 qui vont à l'étranger sur ces plates-ormes n'ont pas les reins assez solides. Quand vous êtes une entreprise familiale, avec 300 millions d’euros de chiffre d’affaires comme Delfingen ou Numaliance, vous ne tenez pas deux ans en cas de creux d’activité. Si, derrière, vous n’avez pas un système financier qui vous soutient, BPI France qui vous fait des prêts et un constructeur qui vous garantit des volumes, vous explosez en vol. »
« Faire tourner leurs acheteurs tous les trois ans est destructeur de valeur. Un programme d'innovation dure en moyenne cinq ans. Pour les mener à bien, il faut de la durée, une espèce de contrat moral comme c'est plus courant en Allemagne. Les donneurs d'ordres devraient aussi créer un sentiment d'appartenance à une filière. Les sous-traitants de rang 2 qui vont à l'étranger sur ces plates-ormes n'ont pas les reins assez solides. Quand vous êtes une entreprise familiale, avec 300 millions d’euros de chiffre d’affaires comme Delfingen ou Numaliance, vous ne tenez pas deux ans en cas de creux d’activité. Si, derrière, vous n’avez pas un système financier qui vous soutient, BPI France qui vous fait des prêts et un constructeur qui vous garantit des volumes, vous explosez en vol. »