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Renault
Sur Alpine : « Sa renaissance récente ("Alpine is back") a été un succès… en demi-teinte : 70 % des Alpines ont été vendues uniquement en France et, pour 70 %, à des acheteurs de plus de soixante-cinq ans (ceux qui avaient de l'affect, avaient connu la marque et ayant aussi les moyens de les acheter, Alpine se situant au niveau de Porsche pour les tarifs). Le plein (de cette clientèle) ayant été fait, Alpine peine désormais à vendre ses modèles (production réduite de moitié de l'ordre de cinq à sept voitures par jour en 2020). En faire demain une gamme 100 % électrique (la limitation à 80… grammes de CO2 est passée par là) revient à se couper totalement de sa base de clientèle actuelle et de ses racines. Par contre, quand à s'agir d'en trouver de nouvelles, ex nihilo, sans capital affectif sur lequel se baser, le pari est loin d'être gagné. »
Et sur l'essentiel, « l'idée étant de faire de la valeur au lieu du volume » : « L'affaire est loin d'être jouée. C'est probablement pour cette raison que le prédécesseur du P-DG actuel, plus qu'au fait qu'il n'avait pas compris la translation de B vers C ou D, n'avait pas actionné cette stratégie. Et aussi très certainement l'échec cuisant de cette même stratégie opérée il y dix ans au sein de l'Alliance n'avait pas plaidé pour la généralisation de cette approche. En effet, l'introduction d'Infiniti en Europe, une marque pourtant parfaite, absolument parfaite à tous égards y compris et surtout sur les plans de la qualité et de la fiabilité, a été un flop retentissant après plusieurs milliards investis. Pourquoi ? Précisément parce qu'Infiniti manquait d'image dans des segments où c'est une des clefs, sinon la clef, face aux sempiternels panzers germaniques. »
Et sur l'essentiel, « l'idée étant de faire de la valeur au lieu du volume » : « L'affaire est loin d'être jouée. C'est probablement pour cette raison que le prédécesseur du P-DG actuel, plus qu'au fait qu'il n'avait pas compris la translation de B vers C ou D, n'avait pas actionné cette stratégie. Et aussi très certainement l'échec cuisant de cette même stratégie opérée il y dix ans au sein de l'Alliance n'avait pas plaidé pour la généralisation de cette approche. En effet, l'introduction d'Infiniti en Europe, une marque pourtant parfaite, absolument parfaite à tous égards y compris et surtout sur les plans de la qualité et de la fiabilité, a été un flop retentissant après plusieurs milliards investis. Pourquoi ? Précisément parce qu'Infiniti manquait d'image dans des segments où c'est une des clefs, sinon la clef, face aux sempiternels panzers germaniques. »
Pourquoi François Mitterand a-t-il accepté la privatisation de Renault ? « Je ne suis pas loin de penser que cela répond à un vieux souvenir pétainiste », répond Benjamin Cuq ; « que cela lui a permis de défaire ce que Charles de Gaulle a fait ». Donte acte. Tout l'entretien est du même tonneau. Si la critique de Carlos Ghosn est légitime, celle -ci semble peu crédible.
Le design remis à plat ? « Je suis entré le 1er juillet, je suis allé le 2 au centre de style. Nous avons cassé sept-huit projets et nous en avons remonté cin ou six ou 6. »
Le retour des voitures iconiques ? « Nous allons essayer de reconnecter Renault avec l'histoire et les produits iconiques. »
Et surtout, quel avenir pour Alpine ? « Quand je suis arrivé, je me suis rendu compte qu'il y avait des ingénieurs très performants chez Renault Sport, une usine qui est capable comme une marque allemande de faire du travail sur-mesure, une marque historique en F1 avec beaucoup de potentiel. Les gens voyaient cela individuellement comme un centre de coût. Je vois cela combiné comme une mini Ferrari. C'est ce que l'on fait avec les ressources qui existent dans la boîte. C'est une marque qui donne de la crédibilité et tire le système vers le haut. Alpine avec dix modèles on ne peut pas se le permettre et ce n'est pas nécessaire. »
Le retour des voitures iconiques ? « Nous allons essayer de reconnecter Renault avec l'histoire et les produits iconiques. »
Et surtout, quel avenir pour Alpine ? « Quand je suis arrivé, je me suis rendu compte qu'il y avait des ingénieurs très performants chez Renault Sport, une usine qui est capable comme une marque allemande de faire du travail sur-mesure, une marque historique en F1 avec beaucoup de potentiel. Les gens voyaient cela individuellement comme un centre de coût. Je vois cela combiné comme une mini Ferrari. C'est ce que l'on fait avec les ressources qui existent dans la boîte. C'est une marque qui donne de la crédibilité et tire le système vers le haut. Alpine avec dix modèles on ne peut pas se le permettre et ce n'est pas nécessaire. »
« Comme le suggèrent les solutions originales que, malgré l'Alliance et les solutions clés en main qu'elle offrait pour structurer une offre hybride et hybrides rechargeable, Renault a développé pour réduire le prix de revient de fabrication de ces nouvelles motorisation et proposer des Clio 5, Captur et Mégane hybride et hybride rechargeables, Guyancourt et les autres composantes de l'ingénierie du groupe sont encore à même de "faire différemment". »
« Ne pas chercher à courir derrière VW ou PSA et exiger des équipes qu'elles exploitent la plateforme conçue avec Nissan pour proposer aux clientèles une gamme électrique ou électrifiée qui définisse ce que sera demain ce segment et en faire la base du redécollage de l'assemblage de véhicules particuliers en France, voici un projet qui pourrait mettre du baume au cœur aux équipes et redonner à la marque le rôle qu'elle a tenu dans l'automobile européenne. »
« D'une certaine manière, cette génétique Renault a continué de vivre sous l'ère Ghosn en n'étant que partiellement reconnue par celui qui aurait un jour dit qu'il voulait des voitures à vendre plus que des voitures à vivre. Elle mériterait aujourd'hui d'être mieux assumée et favorisée par le top management. Le plan que tout le monde attend nous dira si c'est cette voie qui a été choisie ou si la nécessité de rationnaliser prévaudra et obligera les innovateurs à continuer de bricoler dans les marges. »
« Ne pas chercher à courir derrière VW ou PSA et exiger des équipes qu'elles exploitent la plateforme conçue avec Nissan pour proposer aux clientèles une gamme électrique ou électrifiée qui définisse ce que sera demain ce segment et en faire la base du redécollage de l'assemblage de véhicules particuliers en France, voici un projet qui pourrait mettre du baume au cœur aux équipes et redonner à la marque le rôle qu'elle a tenu dans l'automobile européenne. »
« D'une certaine manière, cette génétique Renault a continué de vivre sous l'ère Ghosn en n'étant que partiellement reconnue par celui qui aurait un jour dit qu'il voulait des voitures à vendre plus que des voitures à vivre. Elle mériterait aujourd'hui d'être mieux assumée et favorisée par le top management. Le plan que tout le monde attend nous dira si c'est cette voie qui a été choisie ou si la nécessité de rationnaliser prévaudra et obligera les innovateurs à continuer de bricoler dans les marges. »
« Je n'ai pas attendu que le président "irremplaçable" de Renault soit en garde à vue à Tokyo pour clamer haut et fort tout le mal que je pense de sa gestion. […] Il n'a cessé d'avantager Nissan au détriment de Renault. »
« La gestion financière de Renault par Monsieur Ghosn a toujours été très court-termiste. […] Il a fait réduire au maximum les stocks à tous les niveaux de l'entreprise, ce qui fait prendre beaucoup de risques et empêche d'exploiter les retournements positifs de marchés, par manque de voitures à vendre quand une opportunité se présente : ce fut le cas en 2009. »
« En outre, il a décidé plusieurs fois de reculer des programmes d'investissements notamment dans le produit haut de gamme. […] Résultat, le haut de gamme de Renault est devenu en volume, le dernier de la classe derrière Volkswagen, Opel, Ford et même Peugeot. »
« La pénétration VP de la marque Renault en Europe en 1999, quand Renault a pris le contrôle de Nissan, était de 10,99 %. En 2005, quand Ghosn a pris les commandes, elle était encore de 9,79 %. À fin octobre 2018, elle n'est plus que de 7,1 %. […] Pour Renault une baisse de pénétration de 3,89 points en Europe représente une perte annuelle de l'ordre de 600 000 véhicules, l'équivalent de la capacité de trois usines. »
« À première vue, cette faiblesse européenne est maintenant compensée à l'export puisque les ventes s'équilibrent autour de 50 %. À cette réserve près que le marché européen dévolu par nature à Renault est un des marchés les plus disputés au monde et donc peu rémunérateur, surtout pour des généralistes. On remarque par ailleurs qu'à l'export c'est à Renault qu'ont été assignées les régions politiquement risquées, avec des économies très volatiles : Inde, Russie, Turquie, Iran, Argentine, Brésil, Corée. Alors que Nissan naturellement implanté au Japon s'est développé assez confortablement aux USA, au Mexique, en Chine et dans les pays de l'ASEAN, tous marchés beaucoup plus stables et rémunérateurs. C'est surtout la Chine que l'on peut reprocher à M. Ghosn : en 1999, quand Renault a pris le contrôle de Nissan, l'un des arguments présentés à la presse était que ce partenariat aiderait Renault à s'implanter en Chine… Mais il a été décidé que ce serait Nissan, malgré le contentieux historique qui reste pesant entre Chine et Japon et elle y réussit très bien ! »
« Notre président Visionnaire ne voit que le VE pour satisfaire les futures normes environnementales et déclare ne pas croire à l'hybride : mais depuis le lancement de la Prius en 1997, Toyota a vendu 12 millions d'hybrides quand l'Alliance est encore loin de passer son premier million de V.E. ! Et ce n'est pas Renault qui a l'image du constructeur écologique mais bien Toyota ! »
« Comment un patron peut-il se tromper aussi lourdement sans que des collaborateurs compétents ne le ramènent à la raison ? Probablement parce qu'il est entouré de courtisans et qu'il gouverne par la terreur ! »
« La gestion financière de Renault par Monsieur Ghosn a toujours été très court-termiste. […] Il a fait réduire au maximum les stocks à tous les niveaux de l'entreprise, ce qui fait prendre beaucoup de risques et empêche d'exploiter les retournements positifs de marchés, par manque de voitures à vendre quand une opportunité se présente : ce fut le cas en 2009. »
« En outre, il a décidé plusieurs fois de reculer des programmes d'investissements notamment dans le produit haut de gamme. […] Résultat, le haut de gamme de Renault est devenu en volume, le dernier de la classe derrière Volkswagen, Opel, Ford et même Peugeot. »
« La pénétration VP de la marque Renault en Europe en 1999, quand Renault a pris le contrôle de Nissan, était de 10,99 %. En 2005, quand Ghosn a pris les commandes, elle était encore de 9,79 %. À fin octobre 2018, elle n'est plus que de 7,1 %. […] Pour Renault une baisse de pénétration de 3,89 points en Europe représente une perte annuelle de l'ordre de 600 000 véhicules, l'équivalent de la capacité de trois usines. »
« À première vue, cette faiblesse européenne est maintenant compensée à l'export puisque les ventes s'équilibrent autour de 50 %. À cette réserve près que le marché européen dévolu par nature à Renault est un des marchés les plus disputés au monde et donc peu rémunérateur, surtout pour des généralistes. On remarque par ailleurs qu'à l'export c'est à Renault qu'ont été assignées les régions politiquement risquées, avec des économies très volatiles : Inde, Russie, Turquie, Iran, Argentine, Brésil, Corée. Alors que Nissan naturellement implanté au Japon s'est développé assez confortablement aux USA, au Mexique, en Chine et dans les pays de l'ASEAN, tous marchés beaucoup plus stables et rémunérateurs. C'est surtout la Chine que l'on peut reprocher à M. Ghosn : en 1999, quand Renault a pris le contrôle de Nissan, l'un des arguments présentés à la presse était que ce partenariat aiderait Renault à s'implanter en Chine… Mais il a été décidé que ce serait Nissan, malgré le contentieux historique qui reste pesant entre Chine et Japon et elle y réussit très bien ! »
« Notre président Visionnaire ne voit que le VE pour satisfaire les futures normes environnementales et déclare ne pas croire à l'hybride : mais depuis le lancement de la Prius en 1997, Toyota a vendu 12 millions d'hybrides quand l'Alliance est encore loin de passer son premier million de V.E. ! Et ce n'est pas Renault qui a l'image du constructeur écologique mais bien Toyota ! »
« Comment un patron peut-il se tromper aussi lourdement sans que des collaborateurs compétents ne le ramènent à la raison ? Probablement parce qu'il est entouré de courtisans et qu'il gouverne par la terreur ! »
« La thèse selon laquelle Carlos Ghosn aurait entraîné l'Alliance dans une suicidaire course aux volumes mérite une mise en perspective. »
« D'abord, pour Renault en tout cas, rappelons nous que les premières années Ghosn à la tête de Renault avaient plutôt été placées sous le signe de l'obsession de la marge opérationnelle (les fameux 6 % de 2006) et que ceux qui lui reprochent aujourd'hui d'avoir été trop ambitieux pour Renault et ses parts de marché mondiales lui ont longtemps reproché de ne pas l'être suffisamment ou de l'être pour Nissan et pas pour Renault. C'était, rappelons-nous, la thèse du livre "Renault en danger" que publia la CFDT en 2012. Il était alors en phase avec le sentiment qui dominait chez les Renault. »
« Ensuite, et surtout, souvenons nous que le plan "Drive the Future" a été conçu en d'autres temps : on était au second semestre 2017 et les années qui venaient de s'écouler avaient été pour le marché mondial, pour le marché européen et pour Renault, des années plutôt fastes. […] Ce n'est que dans le courant de l'année 2018 que, progressivement, chez Nissan d'abord et chez Renault ensuite, le plan est apparu problématique. Si tel fut le cas, c'est d'abord parce qu'il pariait sur une croissance européenne et mondiale des marchés qui montra d'importants signes de faiblesses, en Chine en particulier. »
« En deux ans, les marchés avaient changé et les produits Renault et Nissan peinaient à trouver leur place face à la concurrence : le plan qui était cohérent avec les évènements tels qu'ils se déroulaient dans la période passée était, chacun le percevait, à contretemps et, au lieu de procéder rapidement à son réexamen, il fût réaffirmé contre vents et marées avant "l'affaire Ghosn" et, plus encore, après. »
« En cela, plus que le plan lu-même, c'est la gouvernance de Renault (et de Nissan d'ailleurs) qui semble en cause : là où il aurait fallu procéder à un réexamen rapide et profond de l'environnement et des forces et faiblesses de l'entreprise, de ses marques et gammes et-ou de son outil industriel pour redéfinir un plan 2019-2022, ni Carlos Ghosn ni les directions dont il s'était entouré ne voulurent voir l'évidence. Trop occupés à obéir et à ne pas faire de vagues tant qu'ils étaient sous sa tutelle puis à gérer la crise qu'ouvrit son arrestation ensuite, les directions préférèrent trop longtemps pratiquer une politique de l'autruche et se bercer d'illusions sous l'air de "tout va très bien". »
« On dit aujourd'hui aux équipes qu'elles vont souffrir et qu'on leur indiquera demain pourquoi et avec quelles perspectives. Si cela n'indique pas que le problème que vit Renault depuis deux longues années n'est pas d'abord un problème de management, il faudra nous expliquer… »
« D'abord, pour Renault en tout cas, rappelons nous que les premières années Ghosn à la tête de Renault avaient plutôt été placées sous le signe de l'obsession de la marge opérationnelle (les fameux 6 % de 2006) et que ceux qui lui reprochent aujourd'hui d'avoir été trop ambitieux pour Renault et ses parts de marché mondiales lui ont longtemps reproché de ne pas l'être suffisamment ou de l'être pour Nissan et pas pour Renault. C'était, rappelons-nous, la thèse du livre "Renault en danger" que publia la CFDT en 2012. Il était alors en phase avec le sentiment qui dominait chez les Renault. »
« Ensuite, et surtout, souvenons nous que le plan "Drive the Future" a été conçu en d'autres temps : on était au second semestre 2017 et les années qui venaient de s'écouler avaient été pour le marché mondial, pour le marché européen et pour Renault, des années plutôt fastes. […] Ce n'est que dans le courant de l'année 2018 que, progressivement, chez Nissan d'abord et chez Renault ensuite, le plan est apparu problématique. Si tel fut le cas, c'est d'abord parce qu'il pariait sur une croissance européenne et mondiale des marchés qui montra d'importants signes de faiblesses, en Chine en particulier. »
« En deux ans, les marchés avaient changé et les produits Renault et Nissan peinaient à trouver leur place face à la concurrence : le plan qui était cohérent avec les évènements tels qu'ils se déroulaient dans la période passée était, chacun le percevait, à contretemps et, au lieu de procéder rapidement à son réexamen, il fût réaffirmé contre vents et marées avant "l'affaire Ghosn" et, plus encore, après. »
« En cela, plus que le plan lu-même, c'est la gouvernance de Renault (et de Nissan d'ailleurs) qui semble en cause : là où il aurait fallu procéder à un réexamen rapide et profond de l'environnement et des forces et faiblesses de l'entreprise, de ses marques et gammes et-ou de son outil industriel pour redéfinir un plan 2019-2022, ni Carlos Ghosn ni les directions dont il s'était entouré ne voulurent voir l'évidence. Trop occupés à obéir et à ne pas faire de vagues tant qu'ils étaient sous sa tutelle puis à gérer la crise qu'ouvrit son arrestation ensuite, les directions préférèrent trop longtemps pratiquer une politique de l'autruche et se bercer d'illusions sous l'air de "tout va très bien". »
« On dit aujourd'hui aux équipes qu'elles vont souffrir et qu'on leur indiquera demain pourquoi et avec quelles perspectives. Si cela n'indique pas que le problème que vit Renault depuis deux longues années n'est pas d'abord un problème de management, il faudra nous expliquer… »
« En général, il n'y a pas d'arrestation pour ce genre de situation, et en particulier, pas de Japonais. Aucun responsable de la catastrophe de Fukushima n'a fait un seul jour de prison. Alors que les faits sont plus graves que la non-déclaration de sommes que l'on n'a pas touchées. Saikawa non plus, alors même qu'il a admis avoir trop perçu… […] On ne peut pas comprendre cette affaire, si l'on ne saisit pas l'importance de la fibre nationaliste au Japon. Cette affaire est dans une large mesure marquée par le patriotisme économique et c'est une lutte d'émancipation. Et dans ces moments, tout est permis ! »
L'internationalisation des constructeurs automobiles ne date pas d'hier. Nouvel exemple avec l'incursion en Bulgarie de Renault et même Alpine. C'était dans les années soixante. Mais cela n'a pas duré longtemps.
Un moteur qui « rechigne à monter vers les hauts régimes » ? C'est « une caractéristique typique des moteurs longue course », précise Nicolas Meunier. Cela sur le site de Challenges, dont il faut saluer l'effort d'explication !
Des voitures dérivées de la 4CV furent jadis produites au pays du Soleil-Levant par le constructeur japonais Hino. Y compris des conduites à gauche destinées à l'Europe ! Preuve que la mondialisation ne date pas d'hier.
Connaissez-vous les origines de la filiale espagnole de Renault ? Créée dans les années cinquante à l'initiative d'un colonel d'artillerie, la Fasa était présidée à ses débuts par Nicolas Franco, frère du général.
Tandis que Renault remet Alpine en piste, Yahoo nous gratifie d'une galerie d'images mettant l'A610 à l'honneur : des photos officielles diffusées dans les années quatre-vingt-dix mais rarement vues sur la Toile.